«Кооператив Черный»: как создать сообщество и зарабатывать миллионы на кофе

Поясню, что такое независимая кофейня. Это значит, что у нее нет никаких сторонних инвесторов, все инвесторы — сами владельцы. В то же время они еще и работники. Это не какой-то собственник, который не умеет варить кофе, ничего о нем не знает, а просто иногда приходит, считает выручку и на всех орет.

Сегодня в Москве есть много кофеен, где люди сами вложились в бизнес и работают за стойкой. Может быть, не каждый день, но они постоянно участвуют в процессе. Бывает, что владелец не работает как бариста только потому, что у него уже есть сеть и ею нужно управлять. Тем не менее человек занимается организацией всего.

Когда мы изучали рынок в Англии и Америке, заметили, что там очень много таких проектов: владелец стоит за стойкой два-три раза в неделю, и всю жизнь у него только одна кофейня. Этот сегмент был представлен в разных городах и появился не на пустом месте — изначально везде господствовали сетевые кофейни, и люди начали делать что-то свое, уникальное.

Итак, 2013 год. Мы решили варить кофе. Нас было пять человек, и у нас было 500 тысяч рублей — больше денег не нашли. Мы сделали велокофейню — это такая маленькая стойка на колесах, которую прицепляли к велосипеду, приезжали с ней на московские маркеты и варили кофе.

Я ничего не умел и ничего не знал о кофе. Я и мой бизнес-партнер Паша окончили философский факультет МГУ, потом учились в аспирантуре. Другой основатель проекта — выпускник нескольких художественных вузов.

Чтобы понять, как устроена индустрия, мы с Пашей начали изучать бизнес, а я полтора месяца работал в Starbucks. В тот период не было других кофеен, где можно было набраться опыта. Мы учились всему с нуля. В процессе подготовки к открытию познакомились со многими профессионалами — они помогали нам советами, делились опытом.

Первые полтора года у нас даже не было кофемашины — мы не могли ее себе позволить, варили кофе в только аэропрессе, кемексе и сифоне. Зато тем летом мы сделали колдбрю (кофе, который заваривается холодной водой и настаивается от 8 часов. — Прим. ред.) — сейчас он в моде, а тогда никто не знал про этот напиток.

Тогда же у нас появился маленький уголок в книжном магазине «Циолковский» при Политехническом музее. Существовал полгода, пока музей не закрыли на реконструкцию. Так началось наше странствие по Москве — за восемь лет мы сменили семь локаций: были на «Артплее», на Трубной, на Покровке и Маросейке. Кофейня в Лялином переулке, в которой я даю это интервью, — седьмое место, «Кооператив Черный» живет тут уже три с половиной года.

У нас непростая история — в какой-то период мы отошли от кооперативной модели, а сейчас возвращаемся к ней. Надеюсь, что это произойдет в конце 2022-го. Изначально «Кооператив Черный» основали пять человек, потом нас стало четверо, потом двое… В 2014 году случился экономический кризис, санкции и все такое. Весь 2015 год мы с Пашей управляли проектом вдвоем, и вскоре он начал расти.

Важно отметить: все процессы всегда были устроены горизонтально. Каждый понедельник у нас собрание — кофейня закрывается в 19:00, команда обсуждает рабочие вопросы, оптовое и онлайн-направление, какие-то рутинные ситуации. У нас есть управленческий совет из четырех человек. Раз в месяц мы проводим общее собрание и принимаем ключевые решения, например связанные с финансами. Менее важные вопросы решают рабочие группы.

Сейчас мы заняты переходом на кооперативную форму, и это очень сложно. Нужно привести в порядок все дела, в том числе и формальности. Все должно быть прозрачно, чтобы каждый участник кооператива понимал, как устроены процессы. И главное условие для конверсии — финансовый успех компании. Его подтверждает специальный аудит. Все работники, покупающие долю, должны быть уверены в том, что участвуют в предприятии, которое принесет прибыль.

Мы отдаем большую часть своей жизни работе. Кто-то работает 8–12 — это очень много. При этом чаще всего люди не могут влиять на то, что происходит. Они просто приходят, продают свои навыки и часы жизни, получают деньги и уходят. Мне кажется, что это несправедливо.

Человек должен чувствовать, что управляет своей жизнью. В России, например, человек не влияет ни на что. Мы просто рабочая сила и дойная корова. Мы платим налоги, продаем свои часы и все.

Но я подумал: если можно сделать проект, в котором демократия будет существовать хотя бы на рабочем месте, то почему бы и нет? В теории труда есть такой термин — «рабочая демократия», и в нее внедрены демократические процессы, голосования например.

Поначалу мы были радикально настроены: у нас не было даже разделения труда. В первый год все делали всё. То есть ты несколько дней стоишь за стойкой, несколько дней ведешь бухгалтерию, несколько дней пишешь посты в соцсети. Но потом мы начали жарить кофе и поняли, что в некоторые области нужно углубляться, совмещать их с чем-то еще невозможно. Мы совершили множество ошибок, спорили и обсуждали, как изменить структуру команды. У меня был опыт политического активизма, и я знал, как принимать решения консенсусом. В итоге мы сошлись на том, что крутой продукт делают профессионалы, нельзя разбираться во всем.

Кооперативная форма труда позволяет посмотреть на эффективность под непривычным углом. Она немного противоречит идее экономического роста. Рабочая демократия предполагает, что люди в первую очередь получают удовольствие от работы и достаточное количество денег. Ключевое слово тут «достаточное».

Цель бизнеса в привычном понимании — постоянный рост: заработать больше денег, открыть вторую, третью, четвертую кофейню, расширить производство и так далее. А если человеку достаточно того, что он зарабатывает, он развивается, но не вкалывает и получает удовольствие от процесса, то непонятно, с чего его бизнес будет быстро расти.

Разумеется, есть свои сложности. Уметь договариваться — это не так просто. Приведу пример. Я долго был против булок, слоек, круассанов. Я не хотел, чтобы они продавались у нас, потому что они есть во всех кофейнях. Мне казалось, это не соответствует нашей концепции. А после пандемии рабочая группа кухни предложила продавать булки. И сделала это очень аргументированно. Провели дегустацию. Я не стал спорить — дал согласие. Да и вся команда единодушно решила, что в ситуации кризиса нужно расти любыми способами.

Правда, в дегустации участвовали и круассаны. Я сказал: «Все что угодно, но только не они!» Спор был очень оживленный. Два сотрудника рабочей группы кухни утверждали, что круассаны будут отлично продаваться, что это хороший продукт… Тогда я сказал: «Окей, если вы вдвоем голосуете за круассаны, мы принимаем их простым большинством». Круассаны ввели, хотя я был против. Гостям они нравятся, ребята оказались правы.

Или другой случай: за год до пандемии нам предложили выйти в ретейл. И я считал, что нужно соглашаться. Мы обсуждали это управленческим советом и решили, что пока не готовы, так как у нас нет своего производства — цеха тогда не было даже в зачатке. Через полгода предложение поступило снова, и мы опять отказались. Когда началась пандемия, стало очевидно, что теперь уже мы должны всем звонить и искать какие-то пути выхода в ретейл… А ведь могли уже давно быть представлены в нескольких супермаркетах и Яндекс.Лавке. Но мы не сделали этого, так как часть команды была против. Если бы решения принимал только я, то мы бы раньше вышли в ретейл и, возможно, во время кризиса было бы легче. Но это тоже демократия — так бывает.

В прошлом году мы круто выросли благодаря ретейлу, хотя пришлось приложить очень много усилий. В нас никто не верил. Мы завозили кофе по чуть-чуть, сначала в 5 точек, потом в 10, 15… Мы росли, но не так быстро, как могли бы.

Честно говоря, даже команда не верила, что мы соберем так много денег. Думали, что два-три миллиона максимум. Но люди в нас верят и считают, что мы хорошие. Они видят, что в кофейне нет текучки, работают одни и те же бариста. Когда кто-то уходит — это трагедия для всей команды. Плюс мы влюблены в кофе — и гости об этом знают. У нас специально нет вывески, нет формы, нет меню на стенах. И все равно к нам идут.

Интересно, что когда мы создавали дизайн-проект новой кофейни, я сказал Паше и архитекторам: что-то не так. Привел их в кофейню, расставил картонных человечков и показал, что если стойка будет расположена так, как она сейчас стоит, всем будет неудобно. Попросил их представить, что, если в кофейню каждый день ходит 400–500 человек, тут образуется постоянная очередь. Паше казалось, что мой прогноз слишком оптимистичный — ну какие 500 человек? Я настоял, проект переделали. В итоге в выходные наша проходимость — те самые 400–500 гостей.

Сообщество — наша главная сила. Во время пандемии мы сказали: ребята, кажется все будет плохо, приходите и покупайте последние пачки, а также депозиты, которые вы потом сможете потратить в кофейне. Их мы продали более чем на 600 тысяч.

А когда все закрылось и кофейня перестала работать, мы честно признались, что наш единственный шанс выжить — подписка на онлайн-магазин. Выручка онлайн-магазина за апрель составила три миллиона рублей. Это очень много с учетом того, что раньше у нас не было вообще никакого онлайн-магазина.

С финансовой точки зрения мы растем каждый год. Не думаю, что в Москве есть много кофеен, которые зарабатывают четыре миллиона рублей в месяц.

Для нас краудфандинг всегда был нормой. Мы давным-давно следим за платформой Kickstarter. Поначалу на ней собирали деньги только для творческих проектов и технологических стартапов, а затем присоединились рестораны и другие виды бизнеса. Нас это всегда вдохновляло.

Сообщество усиливает бренд. В России, наоборот, многие думают, что краудфандинг — это попрошайничество, которое делает бренд слабее. Люди боятся показать свою слабость. Признать, что они не Атланты, расправившие плечи. Но важно понимать, что вы не единственный человек, который развивает бизнес.

Бизнес растет за счет покупателя. Хотя многие владельцы считают, что только они такие молодцы. Мы же проект, который существует только благодаря сообществу. Так было с самого начала. Для нас нет ничего зазорного в том, чтобы попросить гостей сделать что-то вместе с нами.

Сейчас мы с помощью краудфандинга собираем деньги на открытие собственного обжарочного цеха. Можно просто поддержать проект, а можно купить один из лотов — открытку, шоппер, кружку, футболку, пачку кофе или подписку на кофе. Мы также продаем мастер-классы по обжарке кофе, лекции по дегустации и консалтинг по открытию кофейни.

Нам нужно три миллиона — из них миллион мы собираем краудфандингом. Понятно, что эти деньги можно найти другим способом. Но есть важный нюанс: для нас это история и культура. Мы хотим, чтобы люди увидели, что такое производство кофе, как оно работает.

Большинство потребителей не знают, сколько стоит ростер и обжарочное производство в целом. Это не просто какие-то железяки, а сложный технологический процесс. И вдруг человек открывает страницу нашего краудфандинга и все видит — мы подробно об этом рассказываем, мы прозрачны.

Обжарочный цех нужен для того, чтобы расширять присутствие в ретейле и на маркетплейсах. Мы уже есть в Яндекс.Лавке и хотим развиваться. Открывать другие кофейни в ближайшее время не планируем. Во всяком случае, до конверсии в кооператив точно нет.

Кофе от российских обжарщиков сегодня один из лучших в мире. И при этом потребитель все еще думает, что наш кофе не может стоить столько же, сколько импортный. Хотя наш намного качественнее, чем от известных брендов вроде Lavazza и Illy, тут даже сравнивать нельзя.

Увы, российский рынок идет вниз и демпингует. Обжарщики не верят в себя и в то, что они могут продавать дорогой кофе. В «Кооперативе Черный» пачка в среднем стоит 900 рублей, а самая дорогая — 1250. И люди покупают, потому что сила бренда существует. А другие отдают кофе по 400 рублей за пачку, даже по 200, обесценивая свой труд.

При этом у нас есть самый дешевый кофе за 650 рублей — от эфиопского фермера Дафиса. Мы намеренно снизили цену, так как хотим с ним работать и увеличить объем поставок. Почему для нас это важно? Продукт должен быть этичным. И тут главное — понимать, сколько все участники цепочки зарабатывают. Фермер должен получать больше биржевой стоимости кофе.

Когда мы только открылись, в России был лишь один поставщик, который мог предоставить всю информацию: Nordic Approach. Затем мы сами проанализировали рынок, съездили в разные страны и поняли, что если сможем заплатить фермеру больше, чем крупный поставщик,  — это круто. Нужно было искать прямые выходы на фермеров.

Во время поездки в Эфиопию познакомились с руководителями нескольких кооперативных союзов, получили представление о том, что такое справедливое этичное отношение, и решили, что хотим покупать кофе именно у фермеров, работать с ними на постоянной основе.

Так мы встретились с очень скромным человеком, который выращивает классный кофе. Это был Дафис (на фото слева), и он просто нам понравился. Есть еще три фермера, с которыми мы хотим сотрудничать.

Об этом нужно говорить. Кофе не появляется из ниоткуда, его выращивают люди, которые порой страдают от несправедливого отношения со стороны крупного бизнеса. Именно поэтому мы будем менять дизайн упаковки. Например, кофе от Дафиса уже продается в пачке с его фотографией и краткой историей. Пусть люди знают, кто вырастил для них этот продукт.

Надеемся, что в ближайшее время более половины кофе будем покупать у фермеров, а не у больших поставщиков. Я верю, что для наших гостей это тоже важно.